三一重工:“三轮”驱动力拓国际市场_0
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  作为十八大党代表,三一集团董事长梁稳根说,2012年,三一重工的国际化收入约100亿元,只占公司销售额15%;五年后,希望国外销售额占比可达到40%~50%。也因此,梁稳根将国际化视为公司的第三次创业。

  而为了给第三次创业打好根基,2011年底,三一重工已将2012年设定为公司的内部管理年对内,公司将通过信息化和国际化,推动公司营收增长由两翼(研发+服务)变为研发+服务+制造,实现三轮驱动。

  服务起家

  2011年,三一集团实现营收总额802亿元,成为全球排名第六的中国工程机械龙头。这也意味着,这家1989年开始创业的公司,其1994年推行的双进战略取得了成功。

  所谓双进战略,是三一集团的第二次创业。相较于最初在偏远的湖南省涟源市从事焊接材料业务,1994年,梁稳根采纳现任三一重工副董事长兼执行总裁向文波的建议,将公司总部搬迁到了湖南省会长沙星沙县,进入大城市;同时,公司主营也转变为混凝土机械制造,进入大行业。

  生逢其时的三一重工赶上了20世纪末、21世纪初中国工业化和城镇化的好机会。但对于创业艰难百战多的梁稳根、向文波们来说,方向选得对,基础却是一穷二白。

  在这样的情形下,梁稳根必须一面四处延揽人才,一面解决混凝土机械销售出去的服务问题。

  与彼时维修服务口碑最好的海尔家电等相比,工程机械的服务难度更大:家电产品出了问题,最多不过是一时半会无法使用;但售价动辄数十万元的混凝土机械设备却必须在两小时内解决问题逾时,混凝土就会凝固,不仅拖延客户繁重的施工任务,还将造成机械设备的损坏,数额巨大。

  也正是考虑到这一层原因,面对初期技术积累并不深厚的困境,梁稳根尤其重视三一重工的售后服务,并采取了严格的维修策略:无论刮风下雨,只要设备出了问题,维修工程师随叫随到;不管原因是产品问题,还是使用问题,修好了再说。

  就是靠着三一重工维修工程师最初的吃苦精神,三一重工在国产设备中的口碑逐渐打响。而三一重工服务也从最初提供24小时7天的保姆式服务,日臻完善,专家式服务、工程师主动巡检、GPS远程诊断、一生无忧等服务内容和承诺不断升级。

  当然,服务之外,三一重工的研发投入也随着销售额的日益增大而水涨船高。包括易小刚、李冰等行业知名的研发专家,帮助公司产品不断丰富类别,提升性能。就像梁稳根说的,三一重工每年的研发投入都要占到销售额的5%以上。三一重工保持的全球混凝土设备最长臂架纪录也一再被自己刷新。

  并购加合资

  但对于三一重工来说,仅仅依靠研发和服务双轮驱动的业绩增长,终究显得弱项突出要知道,日本在上世纪末产生了一批影响世界的品牌企业的同时,诸如丰田精益生产等管理方面的创新,也同样吸引了全球企业的关注目光。

  而工程机械企业与基础投资的紧密关系,其作为一国经济荣枯信号的先导作用,都需要企业有更好的方式来组织产能,以保持库存适度。也正是意识到三一重工在生产制造环节的极大提升空间,梁稳根提出了服务、研发之外,将生产变为公司新的核心竞争力的理念。

  要做到这些,除了供应链的良好管理、协作外,生产工人技能及产线自动化程度、企业信息化程度均必不可少。

  好在三一集团内部的IT技术部门相当强大。早在2006年三一重工准备创建自己的企业控制中心(ECC)时,这一部门就发挥了重要作用。ECC可以通过GPS定位技术,显示三一已售出设备的分布位置,通过在已售出设备上安装的发射装置,显示机器的各种运行状态参数。

  于是,当2011年底,梁稳根意识到国内工程机械市场即将由高速增长进入平稳增长期后,2012年苦练内功、优化企业管理水平、为下一个快速增长期到来储备能量,成为策略主基调。

  也是在此背景下,一强(建立强大的企业文化体系)、两化(国际化和信息化)、三优(产品、服务和人才)、三控制(成本、预计货款、进一步投资流程及进度)被作为长期战略在三一重工内部明确下来。

  其中,考虑到三一重工开启国际化进程已有多年,包括海外自主设厂,日渐进入收获期,在国内市场日渐进入平稳增长期之后,国际化市场成为未来主要增长点关键。巧合的是,受欧债危机影响,2011年底,混凝土机械原全球第一品牌普茨迈斯特(业内俗称大象)准备转让,三一重工遂果断出手,2012年1月初即敲定了双方的并购合约。

  更进一步的是,三一重工2012年初并购大象开启国际化之后,还开始与海外企业成立合资公司销售产品。至此,海外自主投资建厂、并购和合资三种国际化手段,三一重工悉数有了经验,而至2012年6月底中报公布,三一重工印度、巴西、美国等海外子公司已经开始盈利。

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